我们无法左（zuǒ）右变革，我们只能走在变革的前面。

--- 管理大（dà）师   彼得·德鲁克

变革是当（dāng）今社会的常（cháng）态，也是任何组织都必须面对的（de）问题。

杰克·韦尔奇有句名言（yán）：“在（zài）当今时代里，我们每一天每一（yī）分钟（zhōng）都必须讨论（lùn）变（biàn）革。”这充（chōng）分说明了组织实施变革的重要（yào）性。但是（shì），重要（yào）并不意（yì）味着有效，并非所有的变革都能成功，都（dōu）能达到预（yù）期的目标（biāo）。只（zhī）有（yǒu）成功的变革才能切实提高组织效率，建立或扩大竞（jìng）争优势，而失败的变革不仅不会推动（dòng）组织发展，还会对员工心理造成严重（chóng）冲击，大（dà）幅（fú）挫伤（shāng）员工士气（qì），降低员工对组织的信任，阻碍组织进一步提升（shēng）。

变革的失（shī）败看起来往往（wǎng）是由于多种（zhǒng）因素的影响（xiǎng），比如（rú）需要平衡更多的利益关系、管理层尤其是高管受到更（gèng）多的（de）限制、太多人员（yuán）问题需要解决等等。但究其（qí）根本，主要原因还是对成功的变革缺乏足够的了解。在（zài）那些失败的变革过程中，管（guǎn）理层往往将（jiāng）对变革（gé）期望过（guò）于急切（qiē），希望（wàng）能（néng）在（zài）短期内（nèi）快速的一（yī）蹴而就，使得变（biàn）革不是胎死（sǐ）腹中（zhōng）就是中途夭折；或者对变革过程和成果缺乏有效管理，使得历经磨（mó）难取得的成果（guǒ）被（bèi）传统（tǒng）之风一吹就散，一切回归原点（diǎn）。

与失败的变革不同，成（chéng）功的变革始终将变革作为一（yī）项系（xì）统（tǒng）性的工作有（yǒu）组织、有计划（huá）、有步骤的进行，即便是（shì）推（tuī）行局部的、职能性变革如人（rén）力资源（yuán）管理变革，依旧需要（yào）充分（fèn）考虑其对其他工作如（rú）营销、生产的影响（xiǎng），而（ér）不是单纯（chún）的、独立的开展变革工作。这些组织的管理层充分意识到变革是一个令（lìng）人痛苦的过程，需要承担风险，需要（yào）进行大量艰苦卓绝（jué）的工作，进（jìn）而（ér）更加重视开（kāi）展“三定”与“三转”工作。

所谓“三定（dìng）”，就是组（zǔ）织在变革中，需要确定变革内（nèi）容（róng）、制定变革（gé）目标（biāo）、拟（nǐ）定变革计划（huá），这是实（shí）施变（biàn）革的指针和标准。同时，组织还需要完成“三转”，即员工（gōng）观念转变、组织（zhī）转（zhuǎn）变和人员（yuán）转变，这是组织实施变革（gé）的基础和主要内（nèi）容。本文中（zhōng），笔（bǐ）者将重点分析如何（hé）开展三定工（gōng）作。

“三定”工作需要在变革之前展开，主（zhǔ）要目的是为（wéi）组织变革（gé）规划目标（biāo）和达成途径。

1．确定变革内容。面对（duì）结构性调整的浪潮（cháo），组织（zhī）进行（háng）革命性、彻底的、全面性的变革（即所（suǒ）谓组织再造（zào））的（de）难度日渐加大，在实（shí）践中（zhōng）也并不（bú）多见。组织（zhī）变（biàn）革更为常见的方式是改善型（xíng）变革，即对组织（zhī）内部（bù）部分（fèn）条块或职（zhí）能的完善和变革。另一方面，组织可能（néng）同时面临多方面的问题需要改善解决，但并非所有问题都需（xū）要同步解决。因此，组织在变革前必须回答以下的（de）问（wèn）题，清晰变革方向。

•   组织必须（xū）要进行哪些变革（gé）？

•   如果不变革，会带来哪些后果？

•   还有（yǒu）没有其他更好的改变方（fāng）式（shì）？

•   这（zhè）些变革是否必（bì）须在当（dāng）前进行？

•   在变革内容方面，组织是（shì）否有成功（gōng）经验（yàn）或其（qí）他因素应当被保（bǎo）留？

•   我们（men）对（duì）新组织（zhī）有（yǒu）怎样（yàng）的（de）期望？

•   哪些变革方式（shì）是行不通（tōng）的？

在本（běn）阶段，组织需要通过多种途径（jìng）将组织所面临的问题（tí）全面的（de）暴露出（chū）来，这些（xiē）问题可能（néng）是组织层面，也（yě）可能是人员层面的，并（bìng）在此基础上形成（chéng）清晰、简洁、完整的变革内容。但组（zǔ）织必须确保是（shì）以事实（shí）为依（yī）据对变革内容进行（háng）评估，并且这些方面确实（shí）是组（zǔ）织目前最急（jí）需（xū）变革的内容（róng）。

评（píng）估组（zǔ）织内（nèi）部成员对变革的接受程度（有的咨询公司称（chēng）之为准备度（dù））对于组织同（tóng）样（yàng）重要。组织应建立或委托专业结构针对（duì）不同职能、不同管理层级、不能年龄结构的员工进行调研（yán），分（fèn）析（xī）员工（gōng）关（guān）注的重点，确定变革的推动因（yīn）素和（hé）阻碍因（yīn）素并提前予（yǔ）以（yǐ）解决。

2．制定变（biàn）革目标。 尽管（guǎn）制定变革目标（biāo）困难重重，充（chōng）满挑战，但（dàn）组（zǔ）织仍然需（xū）要（yào）制（zhì）定统一的变革（gé）目标，协调不同层面人员的行动，并作为组织变（biàn）革实施（shī）的指南。另一方（fāng）面，组（zǔ）织也（yě）需要借助制定目标地制定，向成员描述（shù）组织（zhī）变革后的美好（hǎo）景象，统一组织员工尤其是管理对变革的期望，建立组织变革的（de）愿景，建立组织员工（gōng）对变革（gé）的信心。当然，这（zhè）里有一种例外的情况，如果组织（zhī）内部对（duì）变革方（fāng）向高（gāo）度（dù）共识，并（bìng）且（qiě）对具有良（liáng）好的组织文（wén）化和拥有魄力的领（lǐng）导团队时，制定变革目标就不会是组织（zhī）当前最重要（yào）的任务。

•   为准（zhǔn）确（què）制定（dìng）变革（gé），组织必须解决以（yǐ）下问题（tí）：

•   变（biàn）革后组织（zhī）应当是什么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这些目标在组织（zhī）内最多能有（yǒu）多（duō）少（shǎo）人支持？

•   为了实现（xiàn）这（zhè）些（xiē）目（mù）标，需要制定哪些（xiē）变革（gé）策略？

•   从什么地方发（fā）起变（biàn）革？

•   实现目标的最（zuì）佳方式是（shì）什么？

•   哪（nǎ）些变革战略难以在组织内部实（shí）施？

•   应当用什么（me）样的速（sù）度进行变革？

制定目（mù）标过程（chéng）中，评估变革风险，制定（dìng）防范措施尤（yóu）其（qí）重要。组织需要对潜在的风险因素（sù）进行识别（bié），界（jiè）定（dìng）因素发生的条件，制定（dìng）应对措施。对（duì）于大多数组织而言，需要依据评估结果制（zhì）定相应（yīng）的财务预算，用于应对组（zǔ）织在变革期间正常（cháng）的生产经营以及应（yīng）对（duì）组（zǔ）织（zhī）变革所需要的（de）费用，组织需要估算为了（le）达到预期效果，最多（duō）需要（yào）投入（rù）多少（shǎo）费用。同时，组织还需要针对（duì）另外一种情况制定因（yīn）对措施（shī），就是变革时期可能（néng）的业绩下滑，组织必须预估在多大程度上容忍（rěn）这种现（xiàn）象的发生。

目标确（què）定后，向组织成（chéng）员生动描述组织未来的景（jǐng）象成为一件关键的事情。在组（zǔ）织（zhī）中（zhōng），除了最高领导人亲（qīn）自参（cān）与（yǔ）外，那些在组（zǔ）织具有一定（dìng）的可信度、技能、关系、声誉（yù）和权威的人员显然更适合承担（dān）这些任务（wù）。在一些组织中，也通过组（zǔ）建由不同层级人（rén）员（yuán）构（gòu）成（chéng）专（zhuān）门（mén）的团队进行宣讲（jiǎng），在这种情况（kuàng）下，组（zǔ）织应当尽可能吸引（yǐn）一些（xiē）曾经（jīng）对组织（zhī）作（zuò）出卓（zhuó）越贡献（xiàn）的人（rén）员加入（rù）团队。

3．拟（nǐ）定（dìng）变（biàn）革（gé）计划。明确了变革内容和目（mù）标之后，组织（zhī）管理层的（de）任（rèn）务（wù）只（zhī）有一（yī）条，设计变革（gé）计划，将规（guī）划方案（àn）变（biàn）成现实成果。开（kāi）展本阶段工作（zuò）的目标，旨在明确分工与责任，推动实施组（zǔ）织变革，具体工作主要包（bāo）括三项：

一是（shì）设（shè）计变革框架（jià）。在变革框架中，组（zǔ）织需要对（duì）变革过程进行完整的描述（shù），说明（míng）每一项变革（gé）的目标、战略、关键点分析、概念说明、阶段划分以（yǐ）及具体行（háng）动计划（huá）等内容（róng）。

组织需要意（yì）识到，短期（qī）成（chéng）效对于推进变革所具备的（de）作（zuò）用。卓越的领（lǐng）导人（rén）善于运用（yòng）变革的短（duǎn）期成效建立信心（xīn），降低（dī）怀疑，有效推进变革。因（yīn）此设定每一变革阶段（duàn）应当取得（dé）的成果，以及如（rú）何（hé）衡量这些（xiē）成（chéng）果是否达到组织预期至关（guān）重（chóng）要。

二是确定变（biàn）革的管理组织。建立变革的管（guǎn）理组织（zhī）是非常必要的，面对剧烈（liè）变化的环境，即便组（zǔ）织的最高（gāo）负责人是一（yī）位力压千钧或者具有绝（jué）对权威的人物，也无法（fǎ）凭（píng）借（jiè）一己之力领导完成组织的变（biàn）革工作（zuò），更难以同（tóng）时应（yīng）对来自（zì）各个方面（miàn）的问题（tí）。成（chéng）功的组织变革（gé）显然需要更多。

成功的变革（gé）往（wǎng）往（wǎng）建立了针（zhēn）对变革实施的两个团队：一个是变革的管理团队，如建（jiàn）立变革指导（dǎo）小组（zǔ）或者变革委（wěi）员会，是变革实施（shī）的领导组（zǔ）织，其主要目标不是将变革的（de）目标和策略相（xiàng）连，而是不断的将它（tā）们扩（kuò）散出去，让更多人的了解（jiě）；一个变革的（de）执行团（tuán）队，如变革工（gōng）作小组，是变革任（rèn）务具体执行组织，负责按照（zhào）具体的（de）计划推动变革实施。

变革团队必（bì）须是强有力的，很难想象一支软弱的团（tuán）队能够指导变革的开展。为此，组（zǔ）织甚至需（xū）要针（zhēn）对（duì）性（xìng）给予（yǔ）团队特别授（shòu）权，以便他们（men）能（néng）及时清除变革（gé）的阻碍因素。同时，组织应（yīng）当精（jīng）心（xīn）挑选团队的“适当（dāng）人员”，那（nà）些具有适当技能（néng）、领导能力、较高公信度以（yǐ）及关系到某（mǒu）些事务处理（lǐ）的人。这种人不一定是（shì）普遍意义上的“优秀（xiù）人选”，也不（bú）一定是（shì）现有的（de）管理层级的成员。但需要特别强调的是，组织或需（xū）变革职能的最高负（fù）责人必须承当团队中（zhōng）的核心（xīn）领导工作（zuò），这不仅是建立变革信心的需要，更重要的（de）是告知成员组织的（de）政（zhèng）策（cè）不会随意发（fā）生变化（huà）。

三是设（shè）定详细的（de）沟通（tōng）计（jì）划（huá）。及时的信息（xī）传（chuán）递是实施组（zǔ）织变革的重要构成部分。组（zǔ）织变革中，信息沟（gōu）通（tōng）需要运用通畅（chàng）的沟通渠道（dào）和（hé）良好的沟（gōu）通机制予（yǔ）以保障。变革（gé）管理团队需要明确每一次沟通的（de）主题、时间、信息内容、责任部门、沟通渠道以及反馈方式（shì）等，以便及（jí）时（shí）的将变革中关（guān）键信息传播（bō）出去。

做好“三（sān）定（dìng）”工（gōng）作（zuò），并不意味着组织（zhī）变革（gé）就可（kě）以（yǐ）顺利进行（háng）。事实上，组织变革还（hái）受（shòu）到另外一个（gè）关键因素的（de）影响，那就是组织内部管理人员（yuán）的（de）领导能力。在组织实施变革的整个过程中，领导能力在各个阶段（duàn）的作用都至关重（chóng）要，因为（wéi）管理层需要借（jiè）由领导能力的发挥帮（bāng）助成员建立和保（bǎo）持对组织的信（xìn）任。因此，全（quán）体管理人员必须切实参与并全力支持（chí）组织变革（gé），在组织（zhī）内（nèi）部营造和保持积极向（xiàng）上的转变氛围（wéi），并经常（cháng）性地开展（zhǎn）以下工（gōng）作（zuò）：不（bú）断向成员描述变革（gé）目标，显（xiǎn）示实现组织目标的决心；阶（jiē）段性地（dì）向组织成员描绘组织愿景（jǐng），调（diào）动和保（bǎo）持成员的积极性；经常性地对组（zǔ）织成员进行支（zhī）持（chí）和（hé）指导，以身作则地说明何为正确的行动，示（shì）范工作（zuò）方式；保持（chí）对成员思（sī）想动态高度关注，用明确的态度（dù）、果断的措（cuò）施处理不利于变革（gé）推行的（de）情绪和行为；发挥领导力，当成员（yuán）面（miàn）临困难或（huò）处于十字路（lù）口的时候，及（jí）时确定下一（yī）步的措施，把握发展方向；当成员的观念和行（háng）为开（kāi）始变化的时候（hòu），制定统一的措施（shī）进行加（jiā）深和强化；整理组织变革中关键事件，把它（tā）变成故事（shì），并向更多（duō）的组织成员知晓（xiǎo）；重视并亲自（zì）参与对组织成员的培训和教育工作。

组织变革是一个持续的、循环（huán）的过程。取（qǔ）得短（duǎn）期（qī）成（chéng）效意（yì）味（wèi）着组织变革阶段性目标的达成（chéng），但对组织更（gèng）重要的意义却是在内部建立了变革的信心，初期的（de）怀疑和漠（mò）视逐（zhú）渐被理解和认可所替（tì）代。在此种的情况下，卓越的组（zǔ）织或领（lǐng）导人并不会就（jiù）此止（zhǐ）步，而是通过一系（xì）列（liè）的（de）措（cuò）施（shī）（适度的人事变（biàn）动、针对性的培训、必（bì）要的政（zhèng）策（cè）调整以及精（jīng）心设计的组织活动等都是（shì）常见的举（jǔ）措）固化成功经验，巩固变革成果，并在（zài）组织内部培（péi）育新的文化，进而不断的推动（dòng）变革（gé），直至完全（quán）实现组（zǔ）织的（de）目（mù）标。

作者：开云网页版和麦肯（kěn）咨询高级顾问邓超先生