国（guó）有企（qǐ）业是国家经济发展的主力军和（hé）发展我国社会主义市场（chǎng）经（jīng）济的重要支柱，是推进国（guó）家现代化、保障人民共同利益（yì）的重（chóng）要力量，是我们党和（hé）国家事（shì）业发展的重要（yào）物质基（jī）础和政治基础。2015 年 8月，中（zhōng）共（gòng）中央（yāng）、国务院联合下发《关于深（shēn）化国有企业改革的指导（dǎo）意见》，明确（què）要进一步完善（shàn）现代企业制度，健全法人治理（lǐ）结构（gòu）。2017 年（nián） 4 月（yuè），国务院办公厅下（xià）发《关（guān）于进（jìn）一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，明（míng）确完善国有企业法（fǎ）人治理结构是全（quán）面依（yī）法治企、推（tuī）进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是新一轮国（guó）有（yǒu）企业改革（gé）的重（chóng）要任务。国有（yǒu）企业进一步完善法人治理结构，建立中国（guó）特色的现代企业制度已成为（wéi）新（xīn）一轮国资国企改（gǎi）革的焦点。

1 现阶段完善国有企（qǐ）业法人治理结构中（zhōng）存在（zài）的（de）问（wèn）题

       随着国有企业改革步伐（fá）的推（tuī）进，当前多（duō）数国有企业进行了公司制（zhì）、股份制改革（gé），向市场化、专业化、国际化方向提升（shēng）核心竞争力。但从实践情况看，部分企业尚未形成有效的法人治理结构（gòu），权（quán）责不清（qīng）、约束（shù）不够、缺乏制衡等问题较为突出；依（yī）法治企（qǐ）、中国特色现代企业制度建设仍不（bú）完善，一些董事会、监（jiān）事会形同虚设（shè），选（xuǎn）派或推荐（jiàn）的（de）董监高人员未能真正代表出资（zī）人依法履职。这些问题主要体现在 4 个方面

1.1 事权梳理（lǐ）和履职尽责方面

       很多传统国有企业因特殊（shū）的历史原因，形成了习惯或固有的管理（lǐ）流程和方式，部分企（qǐ）业（yè）集团还对其实施了（le）数字化集成（chéng）。但从（cóng）依法治（zhì）企、完善法人治理（lǐ）结构的角度（dù）来（lái）说，这些（xiē）延（yán）续（xù）传统国有企业行（háng）政化思维或（huò）人制化管（guǎn）理的（de）习惯存（cún）在诸多不足，特（tè）别是对（duì）党委会、董事会、监（jiān）事会、经理层、职代会的角色（sè）定位不清（qīng），责任（rèn）边界模糊，权（quán）利职责（zé）不明。人力资源（yuán）部门在开展“三定”工（gōng）作时（shí）一般只制定部门职（zhí）责，很少会明（míng）晰这些机构的权责并设定相应（yīng）的（de）流程。党委会核心作用（yòng）发挥与法人治理结（jié）构融合不够（gòu），董事会、监事会、经理层（céng）协同作用发（fā）挥不足，职代会依法行使职权（quán）、维护职工合法权益的维权意识不强；职能部门（mén）与董事会专业委（wěi）员会之间只存在“点”状（zhuàng）对接而非“线（xiàn）”上联动；董事（shì）会专业委（wěi）员会的专家（jiā）作用发挥不（bú）突出。

1.2 人员选拔和制度（dù）完善方面

 大型国有企业集团对下属企业（yè）和（hé）领导人员（yuán）的（de）管理（lǐ），一般采（cǎi）用（yòng）分层（céng）分类管理方式，以基（jī）于资产管理架构下的组织管理居（jū）多。从法人治理结构（gòu）来说，凡由集团直（zhí）接投资的（de），都要根（gēn）据所投资企业（yè）（以下简称“任职企业”）的（de）性质选派（pài）或推荐相应的董监高（gāo）人员。

 某（mǒu）大型（xíng）国有企业集团国内并表（biǎo）企（qǐ）业有 350 多家（jiā），集团直接投资的企（qǐ）业（yè）有 40 多家，而（ér）直接管理的企业只有 20 多家。直接投（tóu）资的企业中，集团均有（yǒu）选派或（huò）推荐相应的董监高（gāo）人员。但事实上，在人（rén）员（yuán）选（xuǎn）拔上，直管企业和非（fēi）直管企业差异很大。对 20 多（duō）家直管企业选派或推荐的董监高人员以专职为主，且需进行推（tuī）荐、考察（chá）、公示（shì）等（děng）严格的干部（bù）选拔（bá）任用（yòng）流程；对（duì）非直管企业选派或推荐董监（jiān）高人员的（de）做法（fǎ）相对比较简单：主要选择业务关联度（dù）较大的（de）企业人（rén）员或集团（tuán）财（cái）务、资产经营、审计等（děng）相关职能部门人（rén）员兼（jiān）职。对于兼（jiān）职人员的履职情况（kuàng）（态度（dù））、履职成效（价值）、所任职企业对其的评价（jià）（绩效）、任职期限（聘（pìn）任）等都（dōu）没有明（míng）确规定（dìng），缺乏相应的管理制度（dù）。

1.3 考核激励（lì）和淘汰约束方面

  很多企业比较重视对直管企业的考核管理，尤其是（shì）对个人（如党委书记、董（dǒng）事长、总经（jīng）理或监事长等）的（de）考核，但缺乏对（duì）党委会、董事会、监事会（huì）、经理层（céng）的整（zhěng）体履职要求和考核评价，缺乏淘汰约束机制。

  对非（fēi）直（zhí）管企（qǐ）业所选（xuǎn）派或推荐的董监高人员缺乏足够（gòu）的重视，缺乏系统的约束和考核（hé）体系。履（lǚ）职（zhí）对象对所任职企（qǐ）业（yè）的（de）战略定位、经营情况、风险识（shí）别、转型发展等信息（xī）获（huò）取缺乏原动力（lì）和主动（dòng）性（xìng），信息掌握不全（quán）面、不（bú）充分、不及时，无法（fǎ）充分发挥他们的作用和（hé）价值。甚至出（chū）现个（gè）别（bié）履职对（duì）象（xiàng）因兼职过多，疲于应对，其董监事工作处（chù）于（yú）“空转”状态（tài）的现象。这（zhè）些履职对象（xiàng）履职（zhí）优劣与（yǔ）其（qí）职务升降、薪资调整、解聘续（xù）聘之间没有形成（chéng）必（bì）然（rán）的联动机（jī）制。

1.4 培训赋（fù）能和服务保障方面

      在充分竞争的市场中，为节约管理成本，集团（tuán）一般都不设专门机构负责对履职对象的日常管（guǎn）理、动态跟踪等工作。组织机构不健全导致履职对象缺少专业化指（zhǐ）导和培训，缺少任职企业应提（tí）供的必（bì）要性支撑和保（bǎo）障（zhàng）。多种因素叠加削弱了履职对象的积极性和履职（zhí）效能，甚至有些履（lǚ）职对象对所任职企（qǐ）业的责、权、利不清晰，存在严重（chóng）的履职（zhí）能力恐慌（huāng）现象。

2 完善国有企业（yè）法（fǎ）人治理（lǐ）结构的对策（cè）思考

       国（guó）有企业（yè）完善法人治理结（jié）构，建设中国特色现代企（qǐ）业（yè）制度是一（yī）项长（zhǎng）期而细致的工（gōng）作，是一项系统工程，其涉及面广、专业性强（qiáng）、环节（jiē）烦琐。有一定（dìng）历史的大型国（guó）有（yǒu）企业集（jí）团，历（lì）史积（jī）淀较为丰厚，在完善法（fǎ）人治（zhì）理结构，建设现代企业制度过程中出现（xiàn）一些问题和状况在所难免。

针对（duì）上述问题，认（rèn）为应从以下 4 方面加以改进。

2.1 依（yī）法依规（guī）明权责

  彼得（dé）·德鲁（lǔ）克曾经说过：“企业（yè）需要的就是一个管理原（yuán）则。这一（yī）原（yuán）则能（néng）够让人充分发挥特长、担负责任，凝（níng）聚（jù）共（gòng）同的愿景（jǐng）和一致的努力方向，建立起团队合作（zuò）和集（jí）体协作，并（bìng）能调和个人目标与共同（tóng）利益”。国（guó）有企业应（yīng）该依（yī）照《中（zhōng）华（huá）人民（mín）共和（hé）国（guó）公司（sī）法（fǎ）》《公司章（zhāng）程（chéng）》规定，以人力资（zī）源“三定”思维进一步理顺党（dǎng）委会、董事会、监（jiān）事会、经理层和职代会之（zhī）间的权责（zé）定（dìng）位和行权方（fāng）式，规范权力运行、强（qiáng）化权（quán）利（lì）责（zé）任（rèn）对（duì）等，降（jiàng）低管理（lǐ）内耗，杜绝（jué）越位（wèi）、缺位等现（xiàn）象，提升管控效（xiào）能，促进高效（xiào）发（fā）展。

  集团董（dǒng）监事会是整个（gè）集（jí）团依（yī）法治（zhì）理（lǐ）的核心，要进一步（bù）发（fā）挥集（jí）团外部董监事的作（zuò）用（yòng），理顺外部董（dǒng）监（jiān）事的权责（zé）、作用、关（guān）系，增强其履（lǚ）职效能。强化集团董事会各（gè）专业委员会（huì）与总部相关（guān）职能部室之间的关系，制定总部对口（kǒu）职能部门与董事（shì）会专业（yè）委员（yuán）会的工作联络机制和第一责任人制度（dù），以充分发挥（huī）专业委员（yuán）会的（de）作用和价（jià）值，提（tí）升（shēng）决策（cè）效率和效能。

2.2 广开渠道（dào）选对（duì）人

       对非（fēi）直接管理（lǐ）的（de）企业，制（zhì）定选派（pài）或推荐董监高人员选拔聘用制（zhì）度，进一步完善选（xuǎn）派或推荐对象的（de）任职条件、选拔聘任以及（jí）任期时（shí）间、调任（rèn）解（jiě）聘等制度（dù）流程。建立（lì）健全集团（tuán）外派董监高人（rén）员的（de）公开招聘、竞（jìng）争上岗等制度，拓宽选人（rén）用人视（shì）野和渠道。建立分层分（fèn）类的市场化（huà）公开招（zhāo）聘制度，依法规范各类用（yòng）工（gōng）管理，形成“干（gàn）部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化机制，突破思想（xiǎng）束缚和（hé）机制瓶颈，补齐制（zhì）度短板，激发人（rén）才动力活（huó）力，增强企业竞争力。

       梳（shū）理现有派出（chū）或推（tuī）荐人员情况，进一步优化调整。对（duì）历史原因形成（chéng）的不合理现象（xiàng）进行逐（zhú）步调整，平稳过渡，对（duì）不能胜任的履职人员及时（shí）予以免职（zhí）；确（què）定合理的兼（jiān）职数量，对过度兼职的予以（yǐ）减少，逐步改变履职缺位（wèi）、兼职过多现象；解决（jué）资产关系、业务板块关系和（hé）管（guǎn）理关（guān）系不一致等问题。

2.3 明确制度强考核

  对集团派出或（huò）推荐（jiàn）的董监高人（rén）员进（jìn）一步明确授（shòu）权（quán）事项、权责边界、考核评价要求；建立定期报告、专项报告、重大事项（xiàng）报告等汇报体系。通（tōng）过履职对象的勤（qín）勉尽责倒（dǎo）逼（bī）任职企业在重（chóng）大（dà）决策、重大项目、专项工作以及特（tè）殊（shū）任务要求等重大（dà）事项上方向正确（què）、过程（chéng）合（hé）规、结果可控。在此基础（chǔ）上制定（dìng）并完善（shàn）相应履职流程，逐步实现信息化管控和数字化集成，提升履职（zhí）效率（lǜ）和效能。

  对履职（zhí）对（duì）象的履职态度、履（lǚ）职能（néng）力、勤（qín）勉程（chéng）度、工作实（shí）绩（jì）等实施（shī）多维（wéi）度评价 （评价主体含所任职企业（yè）及集团相关职能、业务部门等）。在（zài）相（xiàng）关法律法规（guī）和规章制度许可（kě）范围内，对兼职对象适度考虑工作补贴（tiē），建（jiàn）立激励与（yǔ）约束（shù）方（fāng）案，形成考核结果与工作补贴（tiē）线性挂钩，与解聘续聘、提职加薪（xīn）等协同联动。

2.4 培训（xùn）保障赋新能

       建立集团职能部门（mén）与（yǔ）外部董（dǒng）监（jiān）事的信息沟通和联络（luò）人机制，为外（wài）部董（dǒng）监事科学合理决策提（tí）供信息来源（yuán）和保证（zhèng）。建立外部董监（jiān）事参加（jiā）集团重（chóng）大会议（yì）、专题会（huì）议、重大项目（mù）中期讨论等参会机制；制（zhì）定对集团外部董监事在重大政策、市场前沿、行业趋势、管理创新等方面的（de）年（nián）度学习和培（péi）训计划，拓（tuò）宽（kuān）外部董监（jiān）事的视野（yě），充分（fèn）发挥（huī）其专业优势（shì）和集成（chéng）优势，形（xíng）成共同调研、共商大（dà）计（jì）、共谋发展（zhǎn）的（de）新（xīn）格局；优化（huà）对集团（tuán）外部董监事的支撑，充分（fèn）发挥专业委员会（huì）的作用。

       加强对集团派出或推（tuī）荐董监高（gāo）人（rén）员的培训（xùn）和保障。建立多部（bù）门协（xié）同机制，多形（xíng）式加强对（duì）外派董监高（gāo）人员的（de）培（péi）训和指导，明确其职责、权利和义务，提升（shēng）其履职能（néng）力（lì）；以“管家式服务（wù）”建立联（lián）络人制度，做好向外（wài）派董监高（gāo）履职人员提供保（bǎo）障的“导航仪（yí）”。

3 结语

       国有（yǒu）企（qǐ）业是中国特色社会主（zhǔ）义（yì）的重要（yào）物质基础（chǔ）和政治基础，改革开放 40 年来，我（wǒ）国国有企业在体制机制（zhì）改革上持续深化。党的十九届四（sì）中（zhōng）全会（huì）聚焦坚（jiān）持和完善中国特色社（shè）会主义制度（dù）、推进国家（jiā）治（zhì）理体系和治理能力现代（dài）化，明确提出要深化国有（yǒu）企业改（gǎi）革，完（wán）善中国特（tè）色现（xiàn）代企业（yè）制（zhì）度。国有企业完善法人治理结构（gòu），建立中国特（tè）色现代企业制度是（shì）一项系统工程，既要有贯彻“权责（zé）法定、权（quán）责（zé）透明、协调运转、有（yǒu）效制衡”的法治思想，又（yòu）要（yào）有“目（mù）标量化、责任封（fēng）闭”的管理思维，还要受各企业错综复杂的实际（jì）情况制约。要从战略（luè）角度深刻理解完善法人治理结构的重要（yào）性，以资本为核心，坚持效率优先，优（yōu）化流程再（zài）造，加强组（zǔ）织配（pèi）置，细化操作方案，全（quán）面形成适应现代企（qǐ）业制度、独具企业特（tè）点、科学高（gāo）效实用的依法治企工作（zuò）体系，提升企业核（hé）心竞争力。